Cashflow-Planung: Gewinn in der BWA, Ebbe auf dem Konto

Gewinn ist eine Rechengröße, das Konto ist eine Tatsache

Gewinn entsteht in dem Moment, in dem du eine Rechnung schreibst. Ob der Kunde gezahlt hat, spielt dafür keine Rolle. Die BWA bildet diese Logik sauber ab, fürs Finanzamt und für den Jahresabschluss. Sie schaut nach hinten und sagt dir, was du verdient hast.

Das Konto sagt dir etwas anderes: was du überweisen kannst. An den Lieferanten, an die Krankenkasse, am 25. an deine Leute. Diese beiden Zahlen hängen zusammen, aber sie laufen nicht im selben Takt. Wer die BWA als Kontostand liest, fliegt eine Weile gut und dann gegen die Wand.

Einige Posten, die in der BWA kaum oder gar nicht auftauchen, ziehen trotzdem Geld ab:

• Investitionen: Eine Maschine für 200.000 € ist sofort vom Konto weg. In der BWA erscheint sie über die Abschreibung, bei zehn Jahren Nutzungsdauer mit 20.000 € pro Jahr.
• Tilgung: Die Rückzahlung eines Darlehens ist kein Aufwand. Die BWA zeigt nur die Zinsen, das Konto zahlt die volle Rate.
• Lager und offene Forderungen: Ware im Regal und Rechnungen beim Kunden sind Vermögen auf dem Papier. Auf dem Konto fehlt beides, bis es verkauft oder bezahlt ist.
• Steuern: Vorauszahlungen und Nachzahlungen kommen zu festen Terminen, unabhängig davon, wie der laufende Monat aussieht.

Warum profitable Firmen das Geld ausgeht

Der häufigste Auslöser klingt paradox: Wachstum. Mehr Aufträge heißt mehr Material, mehr Stunden, mehr Löhne. Das alles zahlst du jetzt. Der Kunde zahlt später. In der Zwischenzeit finanzierst du seinen Auftrag aus deiner Kasse.

Ein Rechenbeispiel. Eine GmbH macht 500.000 € Umsatz im Monat, die Kosten liegen bei 450.000 €, der Gewinn bei 50.000 €. Die Kunden zahlen nach 60 Tagen, Material und Löhne gehen sofort raus. Jetzt steigt der Umsatz auf 700.000 € im Monat. Die Kosten steigen auf 590.000 €, der Gewinn auf 110.000 €.

Rechenbeispiel	Monat 1	Monat 2	Monat 3
Umsatz laut BWA	700.000 €	700.000 €	700.000 €
Gewinn laut BWA	110.000 €	110.000 €	110.000 €
Zahlungseingang (Umsatz von vor 60 Tagen)	500.000 €	500.000 €	700.000 €
Auszahlungen	590.000 €	590.000 €	590.000 €
Veränderung auf dem Konto	minus 90.000 €	minus 90.000 €	plus 110.000 €

Die BWA zeigt in zwei Monaten 220.000 € Gewinn. Das Konto verliert in derselben Zeit 180.000 €. Vor dem Wachstum wären es plus 100.000 € gewesen, der Unterschied liegt also bei 280.000 €. Wer diese Summe weder als Reserve noch als Kreditlinie hat, bekommt mitten im besten Jahr ein Liquiditätsproblem.

Wachstum frisst Liquidität, bevor es Gewinn auf das Konto bringt. Je länger die Zahlungsziele, desto tiefer das Loch.

Der zweite Auslöser ist der Forderungsausfall. Du hast Material gekauft, Löhne gezahlt, geliefert, und der Kunde wird zahlungsunfähig. Im Abschluss wird daraus eine Wertberichtigung, auf dem Konto ist das Geld schon Monate vorher weg. Wer mehr als ein Fünftel seines Umsatzes mit einem einzigen Kunden macht, trägt dieses Risiko jeden Tag mit.

Der dritte Auslöser ist leiser: die Lücke zwischen deinen Zahlungszielen und denen deiner Lieferanten. Gibst du Kunden 60 Tage und bekommst selbst 14, finanzierst du die Differenz dauerhaft. Wie stark das wirkt, zeigt eine einfache Rechnung: Bei 5 Mio. € Jahresumsatz bindet jeder Tag Zahlungsziel rund 13.700 € (5.000.000 € geteilt durch 365). Zehn Tage schnellerer Zahlungseingang bringen also rund 137.000 € aufs Konto, ohne einen Euro mehr Umsatz.

Was eine Cashflow-Planung leisten muss

Die Jahresplanung aus dem November hilft hier kaum. Sie denkt in Monaten und ist im Februar überholt. Für die Frage „Reicht das Konto?“ brauchst du eine Vorschau mit anderem Takt und anderem Horizont.

Wochengenau. Innerhalb eines Monats liegen mehrere Termine, an denen der Saldo kippen kann: die Löhne zum 25. oder zum Monatsende, die Sozialversicherung am drittletzten Bankarbeitstag, Lohnsteuer und Umsatzsteuer-Voranmeldung um den 10. des Folgemonats. Eine Monatssumme zeigt dir „Monat war neutral“, auch wenn der Saldo am 27. tief im Minus war. Tagesgenau lohnt sich in einer inhabergeführten GmbH meistens nicht, dafür reicht die Datenqualität nicht. Die Woche ist der passende Takt.

13 Wochen nach vorn, rollierend. 13 Wochen sind ein Quartal: lang genug, damit Steuervorauszahlungen, Urlaubsgeld und die Jahresprämie der Versicherung im Bild sind, und kurz genug, dass du jede Zeile mit einer realistischen Zahl füllen kannst. Jede Woche fällt die abgelaufene heraus und hinten kommt eine neue dazu. Ein Plan, der einmal gebaut und dann liegen gelassen wird, ist nach drei Wochen ein altes Dokument.

So setzt du die Planung auf

Du brauchst keine Software. Eine Tabelle mit 13 Spalten für die Wochen reicht, links die Positionen. Für den Start sammelst du Kontostände, die offenen Posten auf Kunden- und Lieferantenseite, die Lohnliste, die Steuertermine und die Tilgungspläne. Wenn deine Buchhaltung das nicht in zwei Stunden liefern kann, hast du schon den ersten Befund.

1. Anfangsbestand: Summe aller Konten am Montagmorgen, dazu der frei verfügbare Teil des Kontokorrents als Reserve daneben.
2. Einzahlungen nach Wahrscheinlichkeit: Gestellte Rechnungen mit verlässlichen Kunden planst du voll ein. Aufträge in Arbeit, deren Rechnung absehbar ist, mit etwa 80 Prozent. Offene Angebote lässt du draußen oder nimmst höchstens die Hälfte.
3. Auszahlungen nach Termin: Personal, Lieferanten nach Fälligkeit, Steuern, Tilgung, Miete, Versicherungen und die Sammelposition für den laufenden Kleinkram.
4. Endbestand je Woche: Anfang plus Einzahlungen minus Auszahlungen. Der Endbestand ist der Anfang der nächsten Woche.

Danach die Routine: jeden Montag etwa 30 Minuten. Ist-Stand eintragen, die abgelaufene Woche mit dem Plan vergleichen, die neue Woche 13 befüllen, den Verlauf prüfen. Der Aufbau im Detail, mit Beispieltabelle und Terminliste, steht im Artikel zum 13-Wochen-Liquiditätsplan.

Rechne damit, dass die ersten Wochen daneben liegen. Im Buch beschreibe ich den typischen Verlauf: Anfangs weicht der Plan um rund 30 Prozent vom Ist ab, nach drei Monaten eher um 10 bis 15 Prozent. Das ist kein Scheitern. Genau daran lernst du, dass bestimmte Kunden regelmäßig später zahlen als vereinbart und dass der Lohnblock höher ist als die Zahl in deinem Kopf.

Die Fehler, die eine Planung wertlos machen

Nur auf die BWA schauen. Sie zeigt Ertrag. Wer daraus Liquidität ableitet, wird von Tilgung, Lageraufbau und Steuerterminen überrascht.

Hoffen statt planen. „Bis Monatsende kommt schon noch was rein“ ist eine Wette. Wenn du am Donnerstag merkst, dass am Freitag der Lohn nicht gedeckt ist, bleibt dir der Anruf bei der Bank im Notfallmodus. Hättest du es acht Wochen vorher gesehen, hättest du Kunden anrufen, Einkäufe verschieben und in Ruhe über das Limit reden können.

Zahlungstermine laut Rechnung statt laut Kunde. Wer das vereinbarte Zahlungsziel einträgt, obwohl der Kunde regelmäßig zwei Wochen später zahlt, plant systematisch zu gut. Trag ein, wann das Geld erfahrungsgemäß kommt.

Wachstum als Entlastung sehen. Mehr Umsatz bringt erst später mehr Geld. Vorher kostet er welches, siehe das Rechenbeispiel oben. Jeder größere Auftrag gehört mit seinem Zahlungsverlauf in den Plan, bevor du zusagst.

Zahlungsziele einfach hinnehmen. Zahlungsziele sind Teil des Preises. Wer 60 Tage akzeptiert, finanziert den Einkauf seines Kunden mit. Das kann richtig sein, dann gehört es in die Kalkulation. Viele Preisgespräche drehen sich um zwei Prozent Rabatt, während das Zahlungsziel gar nicht verhandelt wird.

Was du mit der Planung entscheidest

Mit der Planung entscheidest du, solange es noch billig ist. Zeigt sie in Woche 7 einen Engpass, hast du heute noch die ruhigen Hebel: Zahlungseingänge beschleunigen, eine Investition verschieben oder leasen, Lagerbestand abbauen, mit einem Lieferanten vor der Fälligkeit eine Ratenzahlung vereinbaren. Jede dieser Maßnahmen bekommt einen Namen, einen Termin und einen erwarteten Betrag in der Tabelle.

Die Planung ersetzt keine Finanzierung. Wenn eine Woche trotz aller eigenen Maßnahmen unter null bleibt, gehört sie auf den Tisch deiner Bank, und zwar Wochen vorher. Mit einem 13-Wochen-Plan in der Hand führst du dieses Gespräch als Unternehmer mit einem Plan statt als Bittsteller. Wie du das vorbereitest, steht im Artikel Bankgespräch für die GmbH vorbereiten.

Die Planung ist auch nicht Aufgabe deines Steuerberaters. Er sieht die Buchhaltung des Vormonats, deinen Auftragsbestand und das Zahlungsverhalten deiner Kunden kennt er nicht. Die Tabelle kann jemand anders pflegen. Die Annahmen und die Freigabe bleiben bei dir.

Die BWA zeigt dir, was du verdient hast. Der Kontoauszug zeigt dir, was du hast. Die Cashflow-Planung zeigt dir, was du in acht Wochen haben wirst.

Ausführlicher in meinem Buch „Der Inhaber-Geschäftsführer“, Kapitel 5 „Cashflow ist nicht Gewinn“ und Kapitel 6 „Liquiditätsplanung, die 13-Wochen-Disziplin“. Zum Buch