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Finanzkennzahlen für Geschäftsführer: welche acht du jeden Monat brauchst
Donnerstag, 14:32 Uhr, der Hausbanker ruft aus der Kreditkommission an: „Wie lief der April?“ Du hast 30 Sekunden. Ob du dann antworten kannst, hängt an den wenigen Zahlen, die du im Kopf hast.
Kurz gesagt
- Acht Kennzahlen reichen für die monatliche Steuerung einer GmbH mit 0,5 bis 10 Mio. € Umsatz: Umsatz, Rohertragsmarge, Personalkostenquote, EBIT-Marge, Konto und Kontokorrent, DSO, Auftragsbestand, Anteil der Top-3-Kunden.
- Die meisten Standardzahlen zeigen, was war. Zwei bis vier Frühindikatoren wie Auftragseingang oder Einkaufspreise zeigen, was kommt, oft Monate vor der BWA.
- Das Ganze passt auf eine Seite, liegt bis zum 10. des Folgemonats vor und endet mit den Entscheidungen, die du daraus ableitest.
Mehr Daten heißt nicht mehr Überblick
Kaum ein Inhaber-GF hat zu wenig Zahlen. BWA, Summen- und Saldenliste, Kontoauszüge, Warenwirtschaft, Zeiterfassung, CRM. Trotzdem fühlen sich viele blind, weil 47 BWA-Zeilen kein Bild ergeben und 200 offene Posten auch nicht.
Die Antwort an den Banker klingt anders, wenn die Zahlen verdichtet sind: „April 8 % über Plan beim Umsatz, Rohertrag stabil bei 38 %, Personalkosten leicht hoch wegen Urlaub, EBIT-Marge 6,1 %, Kontostand passt. Was mir Sorgen macht, ist die Forderungslaufzeit: 52 Tage, im Vormonat 47.“ Das sind sechs Werte, die zueinander stehen, und einer davon bewegt sich gerade.
Das Gegenteil ist genauso wertlos: acht Seiten mit 40 Kennzahlen und 20 Diagrammen, die niemand liest, auch der Inhaber nicht. Und ein Bericht für April, der Anfang Juni kommt, ist Geschichtsschreibung. Die Entscheidungen sind dann längst gefallen.
Die acht Kennzahlen im Überblick
Diese acht gelten für fast jedes Geschäftsmodell. Branchenspezifische Werte wie Lagerumschlag, Auslastung oder Stundensatz-Realisierung kommen dazu, aber als Ergänzung, nicht als Ersatz.
| Kennzahl | So rechnest du | Frage dahinter | Warnsignal |
|---|---|---|---|
| 1. Umsatz | Monat und Jahr bis dato, gegen Plan und Vorjahr | Laufen wir nach Plan? | Abweichung, die du nicht erklären kannst |
| 2. Rohertragsmarge | (Umsatz minus Material und Wareneinsatz) / Umsatz | Trägt das Geschäftsmodell? | Sinkt über mehrere Monate |
| 3. Personalkostenquote | Personalkosten / Umsatz | Passt die Mannschaft zum Umsatz? | Liegt über deiner Branchenspanne |
| 4. EBIT-Marge | Ergebnis vor Zinsen und Steuern / Umsatz | Was bleibt operativ übrig? | Unter 3 % oder negativ |
| 5. Konto und Kontokorrent | Saldo aller Geschäftskonten, genutzte Linie / Limit | Wie viel Luft haben wir? | Linie dauerhaft hoch ausgeschöpft |
| 6. DSO | Forderungen / Jahresumsatz × 360 | Wie schnell zahlen Kunden? | Über 45 Tage, ab 60 akut |
| 7. Auftragsbestand | Aufträge in Wochen oder Monaten Umsatz, bei Dienstleistern Pipeline-Wert | Wie weit reicht die Sicht? | Schrumpft Monat für Monat |
| 8. Top-3-Anteil | Umsatz der drei größten Kunden / Gesamtumsatz | Wie abhängig sind wir? | Über 50 % |
Die Schwellen sind Faustregeln aus dem Buch, keine Branchenstatistik. Richtwerte für Rohertrag und Personalquote nach Branche stehen im Artikel BWA verstehen, dort auch, wie du diese Werte aus der BWA ziehst.
Wo die Quoten täuschen
Rohertragsmarge vor Umsatz. Mehr Umsatz bei sinkender Marge heißt: Du arbeitest mehr für weniger. Die Rohertragsmarge zeigt das Monate, bevor es im Ergebnis ankommt, und sie ist deshalb die Zahl, bei der du zuerst nachfragst.
Personalkosten gegen den Rohertrag rechnen. Bei hohem Materialanteil verzerrt die Quote auf den Umsatz. Ein Rechenbeispiel: 8 Mio. € Umsatz, davon 4 Mio. € Material, 2,4 Mio. € Personal. Auf den Umsatz sind das 30 %, auf das, was nach Material bleibt, 60 %. Die zweite Zahl sieht schlechter aus und ist die ehrlichere, sobald Material und Fremdleistungen über rund 20 % vom Umsatz liegen.
EBIT-Marge statt Gewinn in Euro. 200.000 € Gewinn bei 10 Mio. € Umsatz klingen gut und sind 2 %. Ein verlorener Großkunde oder 5 % teureres Material, und das Jahr ist im Minus.
Working Capital: wo dein Geld zwischen Rechnung und Konto steckt
Die BWA zeigt dir, ob du Geld verdienst. Wie viel davon in Forderungen und Lager festhängt, zeigt sie nicht. Dafür gibt es drei Werte, die du mit Excel in zehn Minuten rechnest, und einen, der sie zusammenfasst.
| Kennzahl | Formel | Rechenbeispiel |
|---|---|---|
| DSO, Forderungslaufzeit | Forderungen / Jahresumsatz × 360 | 800.000 € / 5 Mio. € × 360 = 57,6 Tage |
| DPO, Lieferantenziel | Verbindlichkeiten / Wareneinsatz × 360 | 280.000 € / 3,2 Mio. € × 360 = 31,5 Tage |
| Lagerumschlag | Wareneinsatz / durchschnittlicher Lagerbestand | 3,2 Mio. € / 800.000 € = 4,0, also rund 90 Tage Lagerdauer |
| Cash-Conversion-Cycle | DSO + Lagertage − DPO | 45 + 60 − 25 = 80 Tage |
Der Cash-Conversion-Cycle sagt dir, wie viele Tage du jeden Euro Wareneinsatz vorfinanzierst, bevor der Kunde ihn zurückzahlt. Bei 3 Mio. € Wareneinsatz im Jahr und 80 Tagen sind das rund 667.000 €, die dauerhaft im Geschäft gebunden sind und über Bank, Eigenkapital oder Gesellschafterdarlehen finanziert werden müssen. Unter 60 Tagen ist für die meisten Betriebe mit normalen Zahlungszielen gut, über 90 frisst jedes Wachstum direkt Liquidität.
Beim DSO lohnt ein zweiter Blick: Er ist vereinbartes Zahlungsziel plus tatsächliche Säumigkeit. Wer 30 Tage netto vereinbart und 50 Tage DSO misst, hat 20 Tage Verzug im Bestand, und das liegt meist am Mahnwesen, nicht am Kunden.
Rechenbeispiel: 7,2 Mio. € Jahresumsatz, DSO von 58 auf 48 Tage gesenkt. Die Forderungen fallen von 1.160.000 € auf 960.000 €. Das sind 200.000 € einmalig auf dem Konto statt beim Kunden, ohne einen Euro mehr Umsatz.
Den Cash-Conversion-Cycle rechnest du einmal im Quartal, DSO und Kontokorrent monatlich. Lege fest, wer die Zahl meldet und ab welchem Wert gehandelt wird, etwa wenn der Zyklus zwei Quartale in Folge steigt. Ohne Verantwortlichen bleibt es eine Zahl, die jeder kennt und niemand steuert.
Frühindikatoren: die Zahlen, die vor der BWA Bescheid wissen
Umsatz, Ergebnis, Kontostand und Forderungen sind Spätindikatoren. Sie zeigen, was passiert ist. Frühindikatoren sind weicher und oft nicht in der Buchhaltung, dafür sehen sie Veränderungen ein bis drei Monate früher.
- Auftragseingang nach Wert, gegen Vorjahr
- Angebote draußen und Quote von Angebot zu Auftrag
- Anzahl der Anfragen
- Einkaufspreise wichtiger Materialien, als Frühwarnung für die Marge
- Auslastung bei Dienstleistern
- Kündigungen und Krankheitsstand
Liegt der Auftragseingang drei Monate lang 20 % unter Vorjahr, kippt der Umsatz in den nächsten drei bis sechs Monaten. Siehst du das im Auftragseingang, kannst du handeln. Siehst du es erst in der BWA, handelst du ein halbes Jahr später, und diese Zeit entscheidet oft zwischen Korrektur und Krise. Such dir zwei bis vier Frühindikatoren aus, die dein Geschäft wirklich treiben, und nimm sie in dein Monatsblatt auf.
Alles auf einer Seite
Das Monatsblatt ist eine DIN-A4-Seite, höchstens anderthalb. Du sollst es in 30 Minuten lesen und verstehen. Der Aufbau, der sich bewährt hat:
- Oben vier Zahlen: Umsatz Monat und Jahr bis dato, EBIT-Marge Monat und Jahr bis dato, jeweils gegen Plan und Vorjahr.
- Liquidität: Kontostand, Kontokorrent-Auslastung, Forderungen mit DSO, Verbindlichkeiten mit DPO und der Tiefpunkt aus der 13-Wochen-Vorschau mit Datum und Höhe.
- Zwei bis vier operative Werte für dein Geschäftsmodell, jeweils mit Vergleich und Trend.
- Frühindikatoren und der Anteil der Top-3-Kunden.
- Höchstens fünf Risiken mit Maßnahme: die Forderung, die seit 90 Tagen offen ist, der Kunde, der deutlich weniger bestellt.
- Eine Abgleichzeile: BWA-Gewinn seit Jahresbeginn, Kontoveränderung im selben Zeitraum, Differenz und ihre Erklärung aus Tilgung, Steuern, Investitionen und Lager.
Die letzte Zeile ist die, die am häufigsten fehlt. Wer sie lesen kann, weiß, wohin sein Geld fließt.
Wer das Blatt baut und wann es fertig ist
Der Steuerberater baut kein Reporting, er baut Buchhaltung. Wer ihn um eine Übersicht bittet, bekommt meist eine BWA in anderer Optik. Das Blatt entsteht im Betrieb: durch eine kaufmännische Kraft, die mehr kann als buchen, oder in den ersten Monaten durch dich selbst, bis das Format steht. Excel reicht bei den meisten Betrieben bis etwa 5 Mio. € Umsatz, oft darüber. Wer heute in Excel keine Disziplin in der Datenpflege hat, löst das Problem auch mit Software nicht.
Der Rhythmus ist einfach: Das Blatt liegt bis zum 10. des Folgemonats vor, besprochen wird zwischen dem 10. und 15. Das erste Befüllen dauert vier bis acht Stunden, weil du die Quellen noch suchst, ab dem fünften Mal etwa eine Stunde. Am Ende jeder Besprechung steht die Frage, welche Entscheidungen du daraus ableitest.
Die Grenze: Acht Kennzahlen ersetzen keine saubere Buchhaltung und keine Liquiditätsplanung. Sind die Zahlen in der BWA unzuverlässig, rechnest du auf falscher Basis, dann kommt zuerst die Buchhaltung dran.
Ein Reporting, das keine Entscheidung erzwingt, ist Beruhigungslektüre. Eine Seite, acht Kennzahlen, drei Maßnahmen, fertig bis zum 10.
Ausführlicher in meinem Buch „Der Inhaber-Geschäftsführer“, Kapitel 12 „Reporting, das Entscheidungen ermöglicht“, dazu Kapitel 4 „BWA lesen wie ein Banker“ und Kapitel 7 „Working Capital aktiv steuern“. Zum Buch
Wann wird dein Konto in den nächsten 13 Wochen am knappsten?
Den Liquiditätstiefpunkt zeigt dir keine BWA. Das Werkzeug rechnet ihn aus deinem Kontostand und deinen wöchentlichen Ein- und Ausgängen, anonym und ohne Login.