Deckungsbeitrag für Dienstleister berechnen

Kurz gesagt

Beim Dienstleister ist der Rohertrag, also der Deckungsbeitrag I, fast immer hoch, weil die größte Kostenposition erst darunter kommt: das Personal. Er warnt dich, wenn er fällt. Steuern kannst du mit ihm nicht.
Gesteuert wird mit dem Deckungsbeitrag II nach den Stunden, die ein Bereich zum Vollkostensatz verbraucht, und mit dem Deckungsbeitrag III nach dem Verwaltungsaufwand, den er auslöst.
Im Rechenbeispiel unten sieht ein Bereich bei pauschaler Umlage wie der beste im Haus aus. Verursachungsgerecht gerechnet verdient er 2.000 € im Jahr.

Warum der Rohertrag beim Dienstleister beruhigt und wenig sagt

Die BWA zieht vom Umsatz zuerst Material und Fremdleistungen ab. Was übrig bleibt, ist der Rohertrag, betriebswirtschaftlich der Deckungsbeitrag I. Im Handel und in der Produktion ist das die wichtigste Zeile, weil dort der Wareneinsatz der große Kostenblock ist.

Beim Dienstleister liegt der große Block eine Zeile tiefer. In meinem Buch nenne ich als Faustregel für Dienstleistung und Beratung eine Rohertragsmarge von 70 bis 90 Prozent und eine Personalkostenquote von 40 bis 60 Prozent. Der Rohertrag sieht deshalb fast immer gut aus, auch wenn die Stunden in einem Auftrag den Preis längst aufgefressen haben.

Die Personalkosten stehen in der BWA als eine Summe für das ganze Unternehmen. Welcher Kunde, welches Projekt, welche Leistung sie verbraucht, zeigt dir die BWA nicht. Wie du die BWA auf die Zeilen reduzierst, die zählen, steht in BWA verstehen. Für die Frage, wo das Geld verdient wird, brauchst du den Deckungsbeitrag in Stufen.

DB I bis DB III, abgegrenzt für Dienstleister

Stufe	Rechnung	Frage, die sie beantwortet
DB I	Umsatz minus Fremdleistungen, Material und Reisekosten, die mit dem Auftrag kommen und gehen	Trägt der Auftrag seine direkten Kosten?
DB II	DB I minus die Stunden im Auftrag, bewertet zum Vollkostensatz	Deckt der Preis die Arbeit, die drinsteckt?
DB III	DB II minus Verwaltung und Vertrieb, die der Bereich verursacht: Angebote, Abstimmung, Abrechnung, Mahnungen, Nacharbeit	Verdient der Bereich Geld, wenn alles eingerechnet ist, was er auslöst?

Was nach DB III übrig bleibt, trägt die Kosten, die kein Bereich allein verursacht: Geschäftsführung, Miete, Buchhaltung, Versicherungen. Diese Kosten verteilst du nicht, denn jeder Schlüssel wäre willkürlich und würde die Aussage verwässern. Du prüfst nur, ob die Summe der DB III sie deckt und genug Gewinn übrig lässt.

Die Gehälter der Festangestellten gehören nicht in DB I. Sie fallen nicht weg, wenn ein Auftrag wegfällt. Wer sie trotzdem dort abzieht, sieht bei jedem nicht voll ausgelasteten Auftrag rote Zahlen und lehnt im Zweifel Arbeit ab, die Geld gebracht hätte. In DB II kommen sie mit dem Vollkostensatz pro produktiver Stunde, nicht mit dem Stundensatz, den du dem Kunden berechnest. Wie du den Vollkostensatz ermittelst, steht in Stundensatz kalkulieren.

Rechenbeispiel: ein Dienstleister, drei Leistungsbereiche

Das folgende Beispiel ist konstruiert und rund gerechnet, damit du jede Zeile nachprüfen kannst. Ein Dienstleister mit 1,04 Mio. € Umsatz und acht fachlichen Mitarbeitern, jeder mit 1.300 produktiven Stunden im Jahr, zusammen 10.400 Stunden. Der Vollkostensatz liegt bei 60 € pro Stunde, das sind 624.000 € Personalkosten für die Fachleute.

Beispiel, Werte in €	Betreuung	Projekte	Kleinaufträge	Summe
Umsatz	480.000	420.000	140.000	1.040.000
Fremdleistungen	20.000	80.000	10.000	110.000
DB I	460.000	340.000	130.000	930.000
DB I in % vom Umsatz	95,8 %	81,0 %	92,9 %	89,4 %
Stunden	5.200	3.900	1.300	10.400
Personal (Stunden × 60 €)	312.000	234.000	78.000	624.000
DB II	148.000	106.000	52.000	306.000
DB II in % vom Umsatz	30,8 %	25,2 %	37,1 %	29,4 %
Verursachte Verwaltung und Vertrieb	22.000	30.000	50.000	102.000
DB III	126.000	76.000	2.000	204.000
DB III in % vom Umsatz	26,3 %	18,1 %	1,4 %	19,6 %

Von der Summe der DB III gehen noch 100.000 € nicht verteilte Gemeinkosten ab: Geschäftsführung, Miete, Buchhaltung. Es bleiben 104.000 € Ergebnis, 10 Prozent vom Umsatz. Das ist die Zahl, die auch in der BWA steht, und genau diese Abstimmung ist deine Kontrolle, dass keine Position fehlt.

Auf der Ebene DB I liegen alle drei Bereiche zwischen 81 und 96 Prozent. Die Projekte fallen etwas ab, weil dort Subunternehmer mitarbeiten. Nach DB II sehen die Kleinaufträge am besten aus, mit 37 Prozent, weil sie pro Stunde ordentlich bezahlt sind.

Dann kommt der Aufwand, den die Kleinaufträge auslösen. Im Beispiel sind es 250 Aufträge im Jahr mit durchschnittlich 560 € Umsatz. Jeder braucht ein Angebot, eine Terminabstimmung, eine Rechnung, manchmal eine Mahnung. Setzt du dafür 200 € Innendienst pro Auftrag an, sind das 50.000 €, knapp die Hälfte des gesamten zurechenbaren Verwaltungsaufwands. Vom DB II bleiben 2.000 € übrig.

Merksatz: Der Rohertrag sagt dir, ob dein Geschäftsmodell grundsätzlich trägt. Welcher Bereich es trägt, sagt dir erst der Deckungsbeitrag III.

Warum die pauschale Umlage genau das versteckt

Viele verteilen Gemeinkosten nach Umsatz. Das geht schnell und liefert hier ein falsches Bild. Die Kleinaufträge machen 13,5 Prozent des Umsatzes. Nach Umsatz verteilt bekämen sie von den 102.000 € Verwaltungsaufwand nur rund 13.700 € ab. Ihr DB III läge dann bei rund 38.300 €, das sind 27 Prozent, und sie wären scheinbar der profitabelste Bereich im Haus.

Im Buch beschreibe ich das als Mischkalkulation, die alles schluckt: 20 bis 30 Prozent der Leistungen machen den Großteil des Gewinns, ein anderer Teil macht Verlust, und niemand sieht es. Verursachungsgerecht heißt dabei keine Kostenstellenrechnung mit 40 Positionen. Es reicht, einmal ehrlich zu schätzen, wie viel Innendienst, Vertrieb und Abrechnung jeder Bereich bindet. Eine grobe Schätzung der richtigen Größe schlägt eine präzise falsche Umlage.

Dasselbe gilt für Kunden. Das Muster aus dem Buch: ein Kunde mit 380.000 € Umsatz, 60 Tagen Zahlungsziel und drei Sonderwünschen pro Auftrag, der nach Vollkosten 4 Prozent Marge bringt und 18 Prozent der internen Kapazität bindet. In der Umsatzliste steht er oben. In der DB-III-Liste steht er unten.

Was du mit dem Ergebnis entscheidest

Eine DB-Rechnung ist kein Bericht, sie ist eine Liste von Entscheidungen. Für die Kleinaufträge im Beispiel heißt das: Eine Bearbeitungspauschale von 120 € pro Auftrag bringt bei gleicher Auftragszahl 30.000 € mehr, der DB III steigt von 2.000 € auf 32.000 €. Dass alle Kunden bleiben, ist eine Annahme. Teste die Pauschale deshalb zuerst bei neuen Aufträgen.

Ein Mindestauftragswert oder Sammelrechnungen senken den Aufwand, statt den Preis zu erhöhen. Geht beides nicht durch, nimm die Streichkriterien aus Kapitel 24: Deckungsbeitrag nach Vollkosten negativ, überproportionale Komplexität, kein strategischer Hebel als Türöffner oder für Folgeaufträge. Treffen drei der sechs Kriterien zu, gehört die Leistung auf die Streichliste.

Für einen einzelnen Auftrag ist DB I die kurzfristige Untergrenze. Wenn deine Leute ohnehin nicht ausgelastet wären, bringt ein Auftrag mit positivem DB I mehr als gar keiner. Als Dauerzustand geht das nicht gut. Im Buch warne ich davor, in schwachen Phasen Aufträge zu jedem Preis zu nehmen: Die Liquidität kommt rein, die Verluste vertiefen sich.

Und schau auf die Vergütung. Wer seinen Vertrieb auf Umsatz bezahlt, bekommt Umsatz, auch den mit 1,4 Prozent DB III. Im Kapitel zu Lohn und Boni empfehle ich, die variable Vergütung an Kennzahlen zu knüpfen, die der Mitarbeiter beeinflussen kann. Der Deckungsbeitrag gehört dazu.

So baust du die Rechnung auf, ohne ein Controlling-Projekt daraus zu machen

Lege drei bis fünf Leistungsbereiche fest, nicht zwanzig. Hol dir aus der Buchhaltung Umsatz und Fremdleistungen der letzten zwölf Monate je Bereich.
Ermittle den Vollkostensatz pro produktiver Stunde, einen für das ganze Team oder gestaffelt nach Qualifikation.
Nimm die Stunden je Bereich aus der Zeiterfassung. Gibt es keine, lass vier Wochen lang grob mitschreiben und rechne hoch. Das ist ungenau und trotzdem besser als die Umlage nach Umsatz.
Schätze Verwaltung und Vertrieb je Bereich: Wer schreibt Angebote, stimmt Termine ab, schreibt Rechnungen und Mahnungen, macht Nacharbeit, und für welchen Bereich?
Stimme die Summe der DB III abzüglich der nicht verteilten Gemeinkosten mit deinem Ergebnis aus der BWA ab. Passt es nicht, fehlt eine Position.

Die Rohertragsmarge gehört jeden Monat ins Reporting. Die Rechnung je Bereich reicht einmal im Quartal, im Monatsrhythmus erstickt sie in Abgrenzungsfragen. Einmal im Jahr gehört sie in die Prüfung deines Geschäftsmodells, zusammen mit der Marge deiner 20 größten Kunden.

Eine Grenze hat die Rechnung: Sie zeigt Ergebnis, keine Liquidität. Ein Bereich mit gutem DB III und 60 Tagen Zahlungsziel kann dir trotzdem das Konto leer ziehen. Dafür ist der 13-Wochen-Liquiditätsplan da.

Ausführlicher in meinem Buch „Der Inhaber-Geschäftsführer“, Kapitel 24 „Geschäftsmodell prüfen“ und Kapitel 4 „BWA lesen wie ein Banker“. Zum Buch

Deckungsbeitrag bei Dienstleistern: welche Stufe dir was sagt