Stundensätze entstehen bei den meisten Dienstleistern wie folgt: Der GF schaut, was der Wettbewerb verlangt, denkt „ich sollte 10 Euro drüber liegen, weil ich besser bin", und das ist dann der Stundensatz. Drei Jahre läuft das. Dann wird gemerkt: am Monatsende bleibt nichts übrig. Aber niemand weiß, wo es klemmt.
Es klemmt fast immer am Stundensatz. Genauer: an der Art, wie er kalkuliert wurde. Wer ihn aus den Vollkosten plus Marge plus Risikoaufschlag rechnet, kennt die Untergrenze. Wer ihn nach dem Wettbewerb rechnet, schätzt — und schätzt fast immer zu niedrig.
- Grundformel: Vollkostensatz + Marge (20-40 %) + Risikoaufschlag (5-15 %) = Mindest-Verkaufs-Stundensatz.
- Vollkostensatz: Jahres-Vollkosten ÷ produktive Stunden. Produktive Stunden sind 1.500-1.700, nicht 2.080.
- Häufigste Falle: mit Brutto statt Vollkosten rechnen. Faktor: × 1,21 (AG-SV) × 1,15 (Nebenkosten) = +39 %.
- Wettbewerbsorientierung ist Roulette. Andere Kostenstruktur, andere Auslastung, andere Quersubvention — selten vergleichbar.
- Tools: Personal-Rechner für „lohnt sich neuer MA" + Marge-Rechner für Gesamt-Marge-Check.
Die Grundformel
Drei Komponenten, drei separate Entscheidungen. Wer diese drei sauber trennt, kann später nachvollziehen, woher seine Marge eigentlich kommt — und welcher Hebel klemmt, wenn sie wegbricht.
Komponente 1 — der Vollkostensatz
Der Vollkostensatz ist was eine Stunde Arbeit dieses Mitarbeiters dich wirklich kostet, alles drin. Das ist nicht das Bruttogehalt. Es sind:
- Bruttogehalt — der Ausgangspunkt
- × 1,21 für Arbeitgeber-Sozialversicherung (Renten-, Kranken-, Pflege-, Arbeitslosenversicherung)
- × 1,15 für Lohnnebenkosten (BG-Beitrag, U1/U2-Umlagen, betriebliche Altersvorsorge, Sachzuwendungen, Schulungen, Equipment-Abschreibung)
- Pro Stunde: geteilt durch produktive Stunden (nicht Sollstunden!)
Rechenbeispiel: 70.000 € Brutto × 1,21 × 1,15 = 97.350 € Vollkosten pro Jahr. Bei 1.600 produktiven Stunden = 61 € pro Stunde Vollkostensatz. Wer mit dem Bruttogehalt rechnet (70.000 / 1.600 = 44 €), unterschätzt sich um 28 %.
Komponente 2 — produktive Stunden ehrlich ansetzen
Die zweite Falle. Viele rechnen mit den Soll-Stunden: 40 h × 52 Wochen = 2.080 Stunden. Davon werden aber nur ein Bruchteil tatsächlich für zahlende Kunden gearbeitet.
| Position | Stunden pro Jahr | Bemerkung |
|---|---|---|
| Soll (40 h × 52 Wo) | 2.080 | Brutto-Verfügbarkeit |
| − Urlaub (30 Tage) | −240 | Tarifüblich 28-30 Tage |
| − Feiertage (D) | −95 | Je nach Bundesland 90-100 |
| − Krankheit (Schnitt) | −70 | Durchschnitt Mittelstand ca. 9 Tage |
| − Schulung / Weiterbildung | −40 | Realistisch bei aktiver Personalentwicklung |
| − Interne Aufgaben (Meetings, Admin) | −100 | Auch bei „operativen" Mitarbeitern |
| Produktive Stunden | 1.535 | Für Kunden abrechenbar |
1.535 Stunden ist realistisch für eine Vollzeit-Stelle in einem operativen Mittelstands-Dienstleister. Bei sehr disziplinierten Beratungen mit Top-Auslastung kann es Richtung 1.700 gehen. Bei Mitarbeitern mit Vertriebs- oder Führungsanteil sind 1.300-1.400 normal — weil viel Zeit in nicht-abrechenbare Tätigkeiten geht.
Wer mit 2.080 Stunden rechnet, kalkuliert auf einer Person, die nie existieren wird.
Komponente 3 — Marge
Die Marge ist der Aufschlag auf die Vollkosten, der den Unternehmensgewinn ergibt. Typische Bereiche:
- 20-25 %: Sehr ausgelastete, hocheffiziente Strukturen oder strategische Großkunden
- 25-35 %: Standard-Marge für gesunde Mittelstands-Dienstleister
- 35-50 %: Spezialisten mit klarem USP, Beratung, schwer ersetzbare Skills
- 50 %+: Premium-Positionierung oder hochrisikoreiche Projekte
Wichtig: Die Marge fließt in den Gewinn vor Steuern. Wer am Ende 10 % Netto-Marge im Unternehmen haben will, muss schon mit 25-30 % Aufschlag pro Stunde rechnen — weil Gemeinkosten (Vertrieb, GF, Marketing, Verwaltung) noch nicht enthalten sind.
Komponente 4 — der Risikoaufschlag
Der vergessenste Posten. Risikoaufschlag deckt:
- Forderungsausfälle (im Schnitt 0,5-2 % bei B2B-Mittelstand)
- Nacharbeit und Gewährleistung (Stunden, die du nicht abrechnen kannst)
- Akquise-Aufwand der nicht direkt zu Aufträgen führt
- Leerlauf zwischen Projekten (Lücke, in der MA bezahlt, aber nicht abrechenbar arbeitet)
Realistisch sind 5-15 % Risikoaufschlag. Wer das auslässt, baut systematisch Verluste in jede Kalkulation, weil diese Posten anderswo nicht aufgefangen werden.
Lohnt sich der nächste Mitarbeiter?
Der Personal-Rechner zeigt dir, wie viel Mehr-Umsatz ein neuer Mitarbeiter einspielen muss, damit er sich rechnet — branchenspezifisch, mit allen Lohnnebenkosten. Ergänzung zur Stundensatz-Logik dieses Artikels.
Personal-Rechner öffnen →Komplettes Rechenbeispiel
Beratungsfirma, Senior-Berater, 75.000 € Brutto. Realistische Auslastungs-Annahmen.
| Position | Wert | Rechnung |
|---|---|---|
| Bruttogehalt | 75.000 € | — |
| + AG-Sozialabgaben (21 %) | 15.750 € | × 1,21 |
| + Lohnnebenkosten (15 %) | 13.612 € | × 1,15 |
| Vollkosten pro Jahr | 104.362 € | — |
| ÷ produktive Stunden | 1.500 | 30 Urlaub, 95 FT, 70 krank, 60 intern, 40 Schulung |
| Vollkostensatz | 69,57 €/h | — |
| + 30 % Marge | 20,87 € | × 1,30 |
| Zwischenpreis | 90,44 € | — |
| + 10 % Risikoaufschlag | 9,04 € | × 1,10 |
| Mindest-Verkaufs-Stundensatz | 99,48 €/h | — |
Wer hier mit 80 Euro auf den Markt geht, weil „der Wettbewerb das auch nimmt", verkauft strukturell unter Selbstkosten plus Marge. Es kann eine Saison gut gehen, weil andere Bereiche das auffangen. Über zwei, drei Jahre frisst es die Liquidität auf.
Drei Faustregeln aus der Praxis
1. Hände weg vom Wettbewerbs-Vergleich für die Untergrenze
Was der Wettbewerb nimmt, sagt dir nichts darüber, was du nehmen kannst. Andere Kostenstrukturen (Freelancer-Anteil, Standort, Subvention durch andere Geschäftsfelder, bewusstes Loss-Leader-Pricing) machen Vergleichbarkeit zur Lotterie. Wettbewerbssatz ist relevant für die Obergrenze (wo nicht mehr abnehmbar) — nicht für die Untergrenze.
2. Jährliche Erhöhung als Routine, nicht als Ausnahme
Stundensätze nicht zu erhöhen heißt: real verlieren. Bei 3 % Inflation und 3 % Lohnentwicklung verliert ein eingefrorener Stundensatz pro Jahr 5-6 % seiner Marge. Über fünf Jahre sind das 25-30 % weg — ohne dass ein Kunde es gemerkt hat. Saubere Routine: jährlich im Januar Stundensätze prüfen, bei Bestandskunden mit 3-6 Monaten Vorlauf informieren, Neukunden immer mit aktualisiertem Satz starten.
3. Stundensatz-Differenzierung statt Einheitspreis
Ein einziger Stundensatz für alle Mitarbeiter und alle Services führt zu Quersubventionen, die niemand sieht. Sinnvoller: zwei bis drei Stufen (Junior, Mid, Senior) oder zwei bis drei Service-Kategorien (Standard, Spezial, Strategic). Wer das einmal sauber strukturiert hat, kann gezielt steuern: in welcher Stufe wachsen, in welcher Marge halten, in welcher das Volumen reduzieren.
So fängst du an
- Diese Woche, 30 Minuten: Vollkostensatz für jeden festangestellten Mitarbeiter berechnen. Bruttogehalt × 1,39 ÷ realistische produktive Stunden.
- Nächste Woche, 60 Minuten: Aktuelle Stundensätze gegen die Vollkostensatz-Plus-Marge-Plus-Risiko-Rechnung halten. Lücke ausweisen.
- Im Monat, 90 Minuten: Wenn nötig: Erhöhungsplan für Bestandskunden mit Lead-Time entwerfen. Neue Verkaufs-Stundensätze für Neuakquise sofort einsetzen.
- Jährlich, immer Januar: Routine-Update aller Stundensätze, Indexanpassung an Inflation und Lohnentwicklung.
Fazit
Stundensatz-Kalkulation ist kein Mysterium. Sie ist eine Rechnung in vier Komponenten: Vollkostensatz, produktive Stunden, Marge, Risikoaufschlag. Wer diese vier sauber trennt, kennt seine Untergrenze — und kann am Markt nach oben verhandeln statt aus Bauchgefühl nach unten korrigieren.
Der gefährlichste Wert in jeder Kalkulation ist „so machen wir das schon immer". Wer den Stundensatz seit 2022 nicht angefasst hat, verkauft heute real 15-20 % billiger als vor drei Jahren — ohne es zu merken. Das ist meistens nicht der Wettbewerb, der die Marge frisst. Das ist die Inflation, die du nicht weitergegeben hast.