Stundensatz kalkulieren: die Rechnung, die für Dienstleister aufgeht

Warum der Satz vom Wettbewerb keine Untergrenze ist

Viele Stundensätze sind gewachsen: beim Start geschaut, was andere nehmen, ein paar Euro draufgelegt, seitdem alle paar Jahre leicht angehoben. Der Wettbewerber hat aber eine andere Kostenstruktur, eine andere Auslastung, vielleicht Freiberufler statt Festangestellter. Sein Preis zeigt dir, wo der Markt aufhört zu kaufen. Wo deine Kosten aufhören, gedeckt zu sein, zeigt er dir nicht.

Die Untergrenze rechnest du selbst, in drei Schritten. Durch den ganzen Artikel läuft dafür ein konstruiertes Rechenbeispiel mit runden Zahlen: ein Dienstleister mit acht fachlichen Mitarbeitern, die für Kunden abrechenbar arbeiten, dazu Geschäftsführung und Innendienst.

Schritt 1: Was eine produktive Stunde deines Mitarbeiters kostet

Ausgangspunkt ist das Bruttogehalt, aber nicht als Endpunkt. Dazu kommen die Arbeitgeberanteile zur Sozialversicherung, grob ein Fünftel des Bruttos, außerdem Berufsgenossenschaft, Umlagen, Weiterbildung, Arbeitsplatz, Software und Diensthandy. Deine genauen Werte stehen im Lohnjournal und in deinen Kostenkonten. Im Beispiel setze ich pauschal 30 Prozent auf das Brutto: 60.000 € Brutto werden zu 78.000 € Vollkosten im Jahr.

Dann die Stunden. An dieser Stelle scheitern die meisten Kalkulationen.

Beispiel, Vollzeitstelle	Stunden	Annahme
Sollarbeitszeit	2.080	40 Stunden × 52 Wochen
Urlaub	−240	30 Tage
Feiertage	−80	10 Tage auf Werktagen, je nach Bundesland und Jahr
Krankheit	−120	15 Tage; das Statistische Bundesamt nennt für 2024 knapp 15 Krankheitstage je Arbeitnehmer
Weiterbildung	−24	3 Tage
Anwesend	1.616
Nicht abrechenbar	−316	Besprechungen, Angebote, interne Aufgaben, Leerlauf zwischen Aufträgen: knapp 20 Prozent der Anwesenheit
Produktiv	1.300	62,5 Prozent der Sollzeit

78.000 € geteilt durch 1.300 Stunden ergibt 60 € pro produktiver Stunde. Das ist der Vollkostensatz dieses Mitarbeiters. Wer stattdessen 60.000 € Brutto durch 2.080 Stunden teilt, kommt auf 28,85 € und unterschätzt die Kosten um mehr als die Hälfte.

Die 1.300 Stunden sind eine Annahme für dieses Beispiel, keine Norm. Nimm deine eigenen Werte aus der Zeiterfassung. Bei Mitarbeitern mit Führungs- oder Vertriebsanteil liegt der produktive Anteil niedriger, und genau diese Leute unterschätzt man am häufigsten.

Schritt 2: Die Gemeinkosten gehören in den Satz

Geschäftsführung, Innendienst, Miete, Software, Versicherungen, Steuerberater: Das alles bezahlt am Ende der Kunde über den Stundensatz, weil es sonst niemand bezahlt. Im Beispiel sind das 312.000 € im Jahr. Verteilt auf die produktiven Stunden aller acht Fachleute, also 8 × 1.300 = 10.400 Stunden, macht das 30 € pro Stunde.

Dein eigenes Gehalt gehört hier hinein, soweit du nicht selbst abrechenbar arbeitest. Wer es weglässt, kalkuliert ein Unternehmen, in dem der Inhaber umsonst arbeitet. Auch Forderungsausfälle und Gewährleistung gehören in die Gemeinkosten oder in die nicht abrechenbaren Stunden, mit deinen Werten der letzten Jahre statt mit einem pauschalen Risikoaufschlag, den niemand begründen kann.

Schritt 3: Gewinn als Marge rechnen, nicht als Aufschlag

Personal und Gemeinkosten zusammen ergeben 90 € pro produktiver Stunde. Das ist der Satz, bei dem du bei voller Planauslastung eine schwarze Null schreibst. In meinem Buch nenne ich eine EBIT-Marge von 6 bis 10 Prozent gut, unter 3 Prozent arbeitest du für die anderen. Im Beispiel sollen 10 Prozent vom Umsatz übrig bleiben.

Hier passiert ein Rechenfehler, der oft übersehen wird. 10 Prozent Aufschlag auf 90 € ergibt 99 €, der Gewinn darin sind 9 €, also 9,1 Prozent vom Preis. Wer 10 Prozent Marge will, teilt: 90 € geteilt durch 0,9 ergibt 100 €.

Stundensatz = (Personalvollkosten + Gemeinkosten je produktiver Stunde) ÷ (1 − Zielmarge). Im Beispiel: (60 € + 30 €) ÷ 0,9 = 100 € pro Stunde, bei 8 Stunden 800 € pro Tag.

Beispiel, Jahresrechnung	Betrag	Anteil
Umsatz: 10.400 Stunden × 100 €	1.040.000 €	100 %
Personal der Fachleute: 8 × 78.000 €	624.000 €	60 %
Gemeinkosten	312.000 €	30 %
Ergebnis	104.000 €	10 %

Die Rechnung geht auf, aber nur, wenn die 10.400 Stunden auch verkauft und bezahlt werden. Wie stark deine Personalkosten im Verhältnis zum Umsatz sein dürfen, steht in Personalkostenquote bei Dienstleistern.

Die Gegenprobe: dieselbe Firma mit 2.080 Stunden gerechnet

Rechnet dieselbe Firma mit Sollstunden, sinken beide Kostensätze. Personal: 78.000 € geteilt durch 2.080 Stunden ergibt 37,50 €. Gemeinkosten: 312.000 € geteilt durch 16.640 Stunden ergibt 18,75 €. Mit 10 Prozent Marge kommt ein Stundensatz von 62,50 € heraus.

Verkaufen kann die Firma aber nur die 10.400 Stunden, die es wirklich gibt. 10.400 × 62,50 € sind 650.000 € Umsatz gegen 936.000 € Kosten, also 286.000 € Verlust bei vollen Büchern und fleißigen Leuten. Die Kalkulation war sauber gerechnet, nur mit Stunden, die niemand arbeiten kann.

Wo der Satz im Alltag Geld verliert

Auch ein richtig kalkulierter Satz verliert auf dem Weg zum Konto. Die Tabelle zeigt, was im Beispiel mit dem Ergebnis von 104.000 € passiert, wenn sich eine Größe ändert und alles andere gleich bleibt.

Beispiel, eine Änderung	Rechnung	Ergebnis
Ausgangslage	10.400 h × 100 € − 936.000 €	104.000 € (10,0 %)
100 produktive Stunden weniger je Kopf	9.600 h × 100 € − 936.000 €	24.000 € (2,5 %)
10 Prozent der geleisteten Stunden nicht berechnet	9.360 h × 100 € − 936.000 €	0 €
3 Prozent Lohnerhöhung ohne Preisanpassung	1.040.000 € − 954.720 €	85.280 € (8,2 %)
5 Prozent höherer Preis bei gleichen Stunden	10.400 h × 105 € − 936.000 €	156.000 € (14,3 %)

Zwei Zeilen fallen auf. Hundert Stunden weniger pro Kopf, das sind etwa zweieinhalb Wochen, kosten drei Viertel des Gewinns. Und wer jede zehnte geleistete Stunde aus Kulanz oder für Nacharbeit nicht berechnet, arbeitet das ganze Jahr für null. Deshalb gehört für Handwerk und Beratung die Stundensatz- oder Tagessatz-Realisierung ins monatliche Reporting, also berechnete Stunden geteilt durch geleistete Stunden.

Die Lohnrunde ist die dritte Leckstelle. 3 Prozent mehr Gehalt kosten im Beispiel 18.720 €. Geteilt durch 10.400 Stunden sind das 1,80 € mehr pro Stunde, knapp 2 Prozent Preisanpassung. Im Kapitel zu Lohn und Boni rate ich, das Gehalt in jedem Jahresgespräch von dir aus anzusprechen. Wer Gehälter jährlich anpasst, muss die Preise im selben Rhythmus prüfen.

Was du mit dem Ergebnis machst

Rechne den Satz einmal im Jahr neu, vor der Budgetplanung, mit echten Zahlen aus Lohnjournal, Zeiterfassung und BWA. Neue Kunden bekommen den neuen Satz sofort, Bestandskunden mit Vorlauf und einer Begründung, die sie nachvollziehen können.

Ein Satz für alle verdeckt Quersubventionen. Mit zwei oder drei Stufen nach Qualifikation siehst du, wo du verdienst und wo du draufzahlst. Welche Leistungsbereiche nach Vollkosten tragen, zeigt dir die Deckungsbeitragsrechnung, Schritt für Schritt in Deckungsbeitrag bei Dienstleistern berechnen.

Für die Obergrenze gibt es im Buch einen einfachen Test: Versuch eine Preiserhöhung von 15 Prozent. Bleiben die Kunden, bist du näher an der Spezialisierung, als du dachtest. Laufen alle weg, bist du im Volumengeschäft und gewinnst über Kosten und Auslastung.

Eine Grenze hat jede Kalkulation. Sie sagt dir nicht, ob der Markt 100 € zahlt. Liegt deine Untergrenze dauerhaft über dem, was Kunden zahlen, hast du eine Frage an dein Geschäftsmodell, und die beantwortet kein Rechenblatt.

Merksatz: Kalkuliere mit den Stunden, die deine Leute für Kunden arbeiten, nicht mit denen im Arbeitsvertrag.

Ausführlicher in meinem Buch „Der Inhaber-Geschäftsführer“, Kapitel 24 „Geschäftsmodell prüfen“ und Kapitel 22 „Lohn, Boni, Beteiligung“. Zum Buch